股權激勵要成功實施很重要的一點，就是員工與股東對企業股權的價值達成一致。而員工對企業價值最直觀的認識就是：公司賺不賺錢，賺多少錢，工資漲沒漲，福利有無改善。這就是企業的財務表現，包括既有表現和未來預期。畢竟，股權激勵的落腳點還是股權對應的權益。

華揚資本在某家企業實施股權激勵時，有擬激勵對象問了一個問題：老師，請問公司年年都跟我們說虧損，為什么現在做了股權激勵，預期就會有1000多萬利潤，還能每年增長20%-30%？股權激勵真的有那么神嗎？

當成段子，不妨一笑而過。但去深究背后，個中玄機值得思考。這個案例揭示出了兩個關鍵點：一、員工是否相信公司的財務數據？二、員工是否相信公司未來的財務表現？這兩個問題不解決，讓大家帶著疑問去參與股權激勵，自然是難以起到效果的。

第一個問題在于老板是否得到了員工信任，公司是否有良好的企業文化，在前面的系列中已經談到，這里不再贅述。第二個問題又一分為二：員工是否感覺到了公司的財務價值？員工是否認可未來的財務價值？

前者最最直接的表現是公司的短中期的分配大家是否有較高的滿意度？至少，不能有太多的不滿意。所以華揚資本一直強調，股權激勵作為分配體系最頂層的設計，是偏長期的，但是這種長期的激勵與短中期的激勵不是替代關系，而是互補關系。如果短中期的分配不到位，想通過長期的來彌補，從實踐來看，失敗的居多。作為老板，我們都希望核心員工拿低工資，再給高股權，但是換位思考一下，我們自身是愿意拿穩定的1萬塊，還是只拿1千塊去博取未來不確定的十萬塊？有個老板說得很好，要是你想激勵的人都跟你是一樣的格局，那就不是你的員工，而和你一樣是老板了。所以，長期激勵起到效果的前提是短中期的分配不至于太差。

后者又跟我們前面文章所說的商業模式相關，大家是否認可公司所處的行業、產品、服務、技術等等，簡單來說大家信不信公司未來能賺錢，并且賺很多錢。相信的，立即執行；不相信的，溝通到相信，并且用事實去證明，加深相信。很可怕的是，股權激勵的時機選擇在企業走下坡路的時候，這時候要讓大家相信就比較困難了。所以我們一直提一點，要在陽光燦爛時修繕屋頂，不要等到狂風暴雨再來添磚加瓦。不僅要規劃處未來的財務目標，還要規劃出達成財務目標的具體路徑，這樣的財務預期才可能得到大家的認同。另外一點，財務的規范性和一定程度的公開性也很重要，也會影響到股權激勵的實施效果。

總之，企業發展是硬道理，脫離企業的實際發展、忽視企業的財務基本面、不顧員工實際對短中期分配的感受，就去貿然實施，結果可能是費力不討好。

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