站在巨人的肩膀上才能看得更遠(yuǎn)！跟著牛人學(xué)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，你會(huì)贏得更快！

如何設(shè)計(jì)多業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)公司的股權(quán)架構(gòu)？李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)和系、阿里巴巴與聯(lián)想集團(tuán)是咋做的？各有啥利弊？這是很多學(xué)員經(jīng)常問到的問題，也是很多集團(tuán)公司頭大的問題。

一、背景信息

1、業(yè)務(wù)關(guān)系

A公司（線下理財(cái)）

· 成立于2010年

· 主營(yíng)線下理財(cái)業(yè)務(wù)

· 服務(wù)高凈值人群，客單價(jià)高

· 重決策，重運(yùn)營(yíng)

· 業(yè)務(wù)規(guī)模受限

B公司（自媒體）

· 成立于2014年

· 主營(yíng)自媒體

· 擁有近1000萬(wàn)粉絲，月閱讀量1億-1.4億

· 成立2個(gè)月即盈利，2016年預(yù)計(jì)營(yíng)收約1500萬(wàn)

· 為A公司與C公司輸出用戶

C公司（互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)）

· 成立于2015年

· 開發(fā)無(wú)兌付風(fēng)險(xiǎn)、按秒計(jì)價(jià)的互聯(lián)網(wǎng)活期理財(cái)產(chǎn)品

· 客單價(jià)低，但輕決策，可規(guī)模化

· 產(chǎn)品近期上線，第1年預(yù)計(jì)交易額25億

· 可為A公司輸出客戶

2、資金關(guān)系

A公司向B公司投資100萬(wàn)

B公司向C公司投資1000萬(wàn)（200萬(wàn)現(xiàn)金+價(jià)值800萬(wàn)的媒體資源）

3、股權(quán)關(guān)系

二、案例設(shè)計(jì)需求：

1、如何設(shè)置A、B、C三家公司股權(quán)關(guān)系，能保持三家公司業(yè)務(wù)上的協(xié)同？

2、除學(xué)員甲外，其他合伙人乙、丙、丁、戊、己如何持股，能相對(duì)公平合理？

3、怎么搭建整體的股權(quán)架構(gòu)，不會(huì)阻礙走向資本市場(chǎng)？

三、股權(quán)架構(gòu)借鑒模式比較

1、串聯(lián)模式

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與資本之間存在“弱關(guān)系、重決策、高信任門檻”的關(guān)系特點(diǎn)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)參與多個(gè)業(yè)務(wù)，資本通常的處理方式是：（1）投資整個(gè)盤子，（2）建議創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從其他業(yè)務(wù)退出（股權(quán)退出或全職經(jīng)營(yíng)管理退出），（3）接受現(xiàn)狀，但前提是各業(yè)務(wù)板塊不存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，具備很強(qiáng)獨(dú)立性（業(yè)務(wù)獨(dú)立、團(tuán)隊(duì)獨(dú)立、財(cái)務(wù)獨(dú)立等）。

優(yōu)勢(shì)：（1）可放大控股股東對(duì)下游公司的控制力；（2）下游公司可層層放大上游公司的市值

劣勢(shì)：（1）下游公司投資人對(duì)核心團(tuán)隊(duì)存在是否全職投入、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易的顧慮；（2）只看好單個(gè)業(yè)務(wù)板塊的上游公司投資人被迫要對(duì)下游公司也進(jìn)行投資。

舉個(gè)栗子：長(zhǎng)河系串聯(lián)模式

注：1）圖中公司均為上市公司

2）基于一些特別考慮，長(zhǎng)和系上述股權(quán)架構(gòu)于2015年1月進(jìn)行了調(diào)整

2、一口鍋吃飯模式

優(yōu)勢(shì)：（1）“新媒體（前端）+互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（中端）+線下服務(wù)（后端）”，有利于提高業(yè)務(wù)協(xié)同、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與整體競(jìng)爭(zhēng)力；（2）可以減少投資人對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否全職投入、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易的顧慮。

劣勢(shì)：（1）A公司與B公司的獨(dú)立性受限；（2）只看好單個(gè)業(yè)務(wù)板塊的投資人須被迫對(duì)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)投。

舉個(gè)栗子：阿里巴巴一口鍋吃飯模式

注：1）阿里的多業(yè)務(wù)板塊圍繞整體戰(zhàn)略協(xié)同作戰(zhàn)，采用“一口鍋里吃飯”股權(quán)架構(gòu)。小米的“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”也是多條戰(zhàn)線協(xié)同作戰(zhàn)，因此采用類似阿里的股權(quán)架構(gòu)；

2）對(duì)于輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)（人力驅(qū)動(dòng)型）企業(yè)，投資人對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的全職投入要求高于資金驅(qū)動(dòng)型與資源驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。

3、分灶吃飯模式

優(yōu)勢(shì)：（1）各業(yè)務(wù)公司獨(dú)立發(fā)展；（2）集團(tuán)控股公司可進(jìn)可退：下游業(yè)務(wù)公司既可分立，又可擇機(jī)合并進(jìn)來(lái)；既可整體融資，又可分別融資；

劣勢(shì)：（1）下游公司投資人對(duì)甲乙存在是否全職投入、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易的顧慮；（2）每個(gè)業(yè)務(wù)公司得配備獨(dú)立成熟的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

舉個(gè)栗子：聯(lián)想控股分灶吃飯模式

注：1）聯(lián)想控股各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)獨(dú)立，戰(zhàn)略協(xié)同性不高，適合分灶吃飯模式；

2）各業(yè)務(wù)板塊分別設(shè)立二級(jí)項(xiàng)目公司，獨(dú)立團(tuán)隊(duì)操盤；3.神州數(shù)碼已經(jīng)獨(dú)立出去，吳亦兵已從聯(lián)想離職。

注：1）參與全局運(yùn)營(yíng)的操盤團(tuán)隊(duì)主要在控股公司層面持股；

2）二級(jí)公司操盤團(tuán)隊(duì)主要在二級(jí)公司層面持股，且持股比例較低。

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