你打算怎么做？怎麼給你的員工發期權？
下述的這些答案頻頻出現：
1.我計劃出讓10%的股權或期權。
2.我計劃把期權一次性發放給符合條件的員工。
3.員工只有在公司上市或被收購時才能行權。
4.只有核心員工才能獲得公司股權。
5.我會按照“合理”的百分比來給員工發放期權。
這些想法看似合理，大多數時候卻不會奏效。
錯誤一：“我就是要出讓10%"
當問到“你們是如何得出這個股權激勵百分比”時，公司的領導們通常回答說“這聽上去很合理”或者“別的公司也是這么做的”。
然而，不同公司的10%的股權是完全沒有可比性的。
A公司成立來3年，有50名員工，負債很少，目前開始實現盈利；B公司成立僅僅一年，10名員工，只有產品雛形，尚未盈利；C公司已經有20年歷史，超過100名員工，一直穩健增長且持續盈利，但該公司沒有主動擴張的意愿。
這幾家公司的10%股權相同嗎？完全不。同樣是10%，不同公司的員工得到的股權價值完全不同。所以，在計劃股權激勵的比例時，“聽起來合理“可不行。
錯誤二：一次性發放大量期權給員工
公司創始人們常常想獎勵那些為公司做出貢獻的員工。他們會把大多數股權激勵都發放出去，只留下一小部分留作將來發放。BUT，這可能會導致很嚴重的問題。
1.如果你需要引進新的關鍵人才怎么辦？你可能會沒有足夠的期權發放給新員工，或者要減少自己對公司的控制權。
2.這樣做可能導致不公平。假如，你給員工發放了期權，一年后，公司發展良好，CFO安迪以$20每股的價格行權，她獲得公司2%的股權。
隨后一年，公司發展遇到一些困難。銷售總監王偉決定行權時，只需要$15每股就能獲得公司2%的股權。這公平嗎？
錯誤三：除非上市或公司被收購，否則員工不得行權／退出
為員工設身處地的想一下。你被通知獲得了價值$50000的公司期權，但必須為公司工作滿三年后期權才能成熟，只有公司上市或被收購你才能行權或退出。你會怎么想？
“天哪，我可能根本待不了3年；即使我待夠3年，也不能保證到時公司就一定能上市或被收購。”
“大忽悠。”
原本價值$50000的期權，有了這些不確定性后可能只值$20000了。”這是通過調研員工真實想法得出的數字。
這就是股權激勵的不對稱性。股權激勵在授予時看起來就是實打實的錢。但是時間延遲，或其他限制條件會給其價值打心理折扣。有時，這些心理折扣比實際的折扣要大的很多。此外，有了這些限制條件，你需要給出更多的股權激勵才能達到預期的效果。
錯誤四：只有重點員工才能獲得期權
公司領導層喜歡告訴員工們“你們是公司最寶貴的財產”。但是當公司計劃發放期權時，只有一小部分人才是真正重要的。多年的研究告訴我們，給更多的員工發放期權是有道理的：那些快速增長的公司為股東帶來的回報，遠大于那些股權集中在少數人手中的公司。
想象一下，一家公司里的每位員工都為公司著想，高效工作，不斷為公司帶來新的想法和產品。這家公司難道會失敗？這家公司難道不吸引人加入？適度擴大股權激勵發放的范圍。即使這樣做會不斷稀釋創始人手中的股權（其實不會稀釋太多），公司卻會有更好的回報。
錯誤五：根據不靠譜的數據給員工分配比例
你可能會在某些薪酬水平調查報告中看到過“合理”的股權激勵比例，或者在一些會議上聽人說起過這類話題。例如，公司CFO應該拿1%，市場總監應該拿0.5%。
但員工真正關心的是他們拿到的期權的實際價值。要因人而異。到底發放多少期權才能吸引、留存、激勵優秀的人才？
薪酬市場調查可能會對你做出決定有幫助，但只有你自己最了解公司的每一位員工，也只有你自己能做出正確的選擇。務必按照公司的實際情況給每個員工發放合理的期權數。
解決方案
1、建立動態的期權計劃
每次發放一小部分股權激勵，分多次發放。這會減少股權激勵因行權價格變動帶來的不確定性，也可靈活地給后續加入的員工發放期權。
按照公司營業增長的百分比發放期權，而不是公司股權的百分比。
每年設定一個增長目標。例如銷售額、利潤、或其它可量化的指標。當公司達成這個目標時，所有符合條件的員工都會按照相應的百分比得到期權。如果超額完成，還可以發放更多。
這會讓員工更關注股權的價值，而不是股權的百分比，也讓員工為達成年度目標有更多的動力。讓期權成為對員工新成就的獎賞，而不是對舊功勞的肯定。當大家沒有達成既定目標時，創始人也不必白白稀釋公司所有權。
對大范圍的員工發放期權。很多科技企業（如華為）都施行員工持股策略。其他的大型企業，如美國西南航空、星巴克、WholeFoods（美國著名超市）等，也采取了同樣的策略，成為了行業中的佼佼者。
與員工坐下來對話，了解員工心目中對于企業價值的真實想法。
如果公司規模還很小，你可以和每位員工一一交流，甚至可以讓員工提出建議，了解他們希望獲得的期權的價值。廣泛調研設定一個合理的參數，不要簡單的設定為中位數或平均值。
2、建立實踐性強的期權計劃
不僅僅是上市或被收購才能行權或者退出，尤其是當這兩條路在近期都不太可能實現的情況下。出于一些原因，總有一部分創始人認為這并不可行。其實并非如此。其實就是一個找到股權變現的方式。與其說建立一個股權激勵計劃，不如把這想象成一個“獎金計劃”。有哪家公司會說“我沒錢給員工付獎金”？把股權激勵計劃看成一個基于股票價格的獎金計劃即可。
這些僅僅是建立一個真正適合你公司的股權激勵計劃前，需要考慮的一小部分問題。遺憾的是，很多創業者都是通過有限的經驗來做出決定，采用了簡單粗暴、憑直覺設定的策略。
從另一種角度看，股權激勵計劃就是一種獎金計劃，是公司的財務支出。你肯定不會輕易地做出重大的支出計劃。那么你同樣也不該草率的對待你的股權激勵計劃。
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