初創(chuàng)公司都面臨著“公司的股權應當如何設置與分配？”這個問題，并且我們必須對這個問題作出解答。要想企業(yè)長遠的發(fā)公司下去，初創(chuàng)時期創(chuàng)業(yè)者該如何管理股權？

誰該得到股權

錢對初創(chuàng)公司來說雖然很重要，但股權更是彌足珍貴。資金隨著公司的發(fā)展是可以再賺的，但股權不能。

每一股股權的價值在后期可能會往上翻幾十倍甚至幾百倍。因此，股權分配最重要的原則就是：能用“錢”解決的問題千萬不要用“股權”來解決。

如果初創(chuàng)公司是以技術為導向的，股權就應該分配給技術大年，而不是銷售總監(jiān)。如果初創(chuàng)公司是以業(yè)務模式為導向，技術層面不涉及太復雜的東西，最好不要在創(chuàng)業(yè)初期就給技術人員股權，可以以期權代替。

創(chuàng)始人直接如何劃分股權

有一個有意思的現象，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，初創(chuàng)時期的股權分配往往是“一股獨大”；而因合伙人團隊分崩離析導致創(chuàng)業(yè)失敗的公司，基本上合伙人團隊在股權分配上是平均或者相近分配。

成功企業(yè)的經驗總結起來也就是做啟動階段的“獨裁者”，上升階段的“分權者”。公司在初創(chuàng)期面臨復雜多變的情況且多方面的競爭壓力，需要迅速地做決定并高效地執(zhí)行。

破釜沉舟的魄力不是每個人都有的，所以必須要有一個大家都信服的人作為主心骨，需要拍板的時候能拍板。如果都拿不定主意接下來怎么走，東一榔頭西一棒子，精力分散又沒明顯產出，對公司來說是致命的。

“一股獨大”的核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期固然有可能成為“獨裁者”，但這樣確實能夠提高決策與行動效率，尤其在“核心創(chuàng)始人”是個“明君”的情況下，這種高效地決定機制反倒會成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期的一個競爭優(yōu)勢；如果凡事均由合伙人協(xié)商達成一致再決策與行動，很多事情的決策效率會非常低，甚至陷入僵局。

但如果創(chuàng)始人不具備戰(zhàn)略眼光，沒有那個能力，讓他當“絕對獨裁者”又會導致公司覆滅的災難。所以，“獨裁”的度和人都得慎重選擇。

股權激勵如何安排

“股權確權機制”的意思是：創(chuàng)始股東承諾為公司工作不少于一段時間，如果創(chuàng)始股東停止為公司工作時實際為公司工作的時間少于上述約定工作時間，則創(chuàng)始股東就當將其持有的全部或部分未確權的股權退回給公司或創(chuàng)始團隊。具體應退還的未確權的股權數量與其實際工作時間的長短及約定的確權機制有關系，總之，實際工作時間離約定的工作時間越近，創(chuàng)始股東應退還的未確權股權數量就越小。

這樣安排的好處很多，第一，創(chuàng)始股東不會輕易做出離開公司的決定；第二，即使創(chuàng)始股東離開公司，股權公司或創(chuàng)始團隊也有權部分或全部收回，收回的股權可以用于激勵堅守的創(chuàng)始股東，也可用于招聘新的替代人選。

如何保證核心團隊對公司的控制權

要想保有對公司的控制權，除了培養(yǎng)核心創(chuàng)始人的個人魅力，還需要建立在股東或董事會中的影響力。

因此，核心創(chuàng)始人最好能夠持有50%以上公司股權，能夠委派過半數的董事會成員。如果核心創(chuàng)始股東的股權比例因為某種原因達不到50%，可采用表決權委托、歸集創(chuàng)始團隊其他小股東表決權或多倍表決權增大核心創(chuàng)始股東所能控制或享有的表決權的數量或比例。

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